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进度管理在新医院信息化建设管理中的应用

【】2016-07-07 点击次数

黄桂新:中山大学附属第一医院 广东广州 510080
刘小兰:惠州市中大惠亚医院 广东惠州 516081

进度管理在新医院信息化建设管理中的应用


黄桂新 刘小兰
SCHEDULE MANAGEMENT APPLICATION IN THE CONSTRUCTION OF THE NEW HOSPITAL INFORMATION MANAGEMENT
HUANG Guixin, LIU Xiaolan


  【摘 要】 目的 介绍项目的进度管理在大型三甲新医院信息化建设中的运用,及对医院信息系统建设的重要作用。方法 通过对大型三甲新医院信息化建设中的实例分析,使用项目进度管理的方法论,包括医院信息项目活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划及进度控制等全过程,阐明项目进度管理在医院信息化建设中的作用。结果 在新医院信息化实施过程中充分使用项目进度管理的一系列管控措施,对项目进度进行了有效的管控,保障了项目建设目标的如期完成。结论 项目的进度管理与控制是新医院信息化建设的重要保障,提高项目的管理水平。
  【关键词】  医院信息化,进度管理,项目管理,控制

  【Abstract】 Objective The article introduced the application of the project schedule management in the construction of large-scale general hospital information system project and the important role that it played in the construction. Methods By the examples of the informationization construction of a new large-scale general hospital, this paper discussed the schedule management and control method in order to illustrate the fact role it played, including the hospital information project activity definition, activity sequencing, resource estimation, time estimation, schedule planning and schedule control of the whole process. Results Through the effect seen above, we carried out the effective control of the project schedule and ensured the project goals on schedule. Conclusion Project schedule management is an important guarantee in informationization construction of large-scale general hospital, while improving the management of large programs.
     【Key words】  Hospital information system, Schedule management, Project management, Control
     【Author′s address】 First Affiliated Hospital of Sun Yat-Sen University, Guangzhou, Guangdong, 510080
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.10.055

1 背景
     医院信息化中,项目的进度管理为信息项目顺利开展的重要保障。
     近年来,国内大型三甲医院纷纷建设新院区,以扩大医院的规模及影响力,服务更多的民众。2011年3月,惠州市大亚湾区政府与中山大学附属第一医院签署合作协议,共同合作在粤东地区建设一所集医疗、教学、科研为一体的公立非营利性综合医院。项目拟通过2年的筹备,在粤东地区建成一座现代化规模的、具有“中山一院高水平”的新院区。因此,该医院的信息化建设同步展开。
     2 现状与问题
     新院区的信息系统建设主要包括医院信息化弱电基础设施、医院硬件及工作站、医疗信息软件三大部分共80余个子项目,由当地政府全额投资完成。项目拟于2013年初医院试业时正式上线使用,2013年底医院正式开业时完成交付。
     从整个医院信息化建设项目而言,本项目存在以下问题:①项目工期紧、工作量大、任务繁重,供应商多,项目干系人组成多,项目的时间进度控制难度大。②从医疗信息化的发展规律来看,医院信息化建设非短期之功,可行性分析与论证、立项、招标、选型、合同、实施等全系列过程下来,事务性工作量大,流程繁琐。③信息系统建设的过程要求严谨,需求调研、分析、设计、实施,环环相扣。④信息化各个环节均为医院试营业及开业的基础设施条件,关系到医院开业全局的进程。
     因此,如何高效地推进新医院信息化的建设工作,如何有效地控制信息化建设的进度,是摆在医院信息化筹建过程中的难题。
     3 难点分析 
     项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理,包括使项目按时完成所必需的管理过程[1]。其基本过程主要包括活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划及进度控制等[2]。它的主要任务是保证项目工程建设在预定时间内完成并交付使用[3]。
     纵观该新医院信息系统项目的建设实施过程,本信息化项目在进度管理方面有如下难点:①项目子模块多,共80余个子系统;②项目实施的范围较广,参与科室多,需求复杂;③项目由数个不同的供应商承建,存在较多的接口与先后次序,控制过程复杂;④项目的干系人多,沟通量大,沟通不到位易构成潜在的项目进度风险;⑤项目的实施周期短,只有将近2年的筹备时间,而且要求新医院试业时一次性同时上线。⑥项目建设的要求高,当地政府、中山一院、新医院及群众的期望值高。
     因此,项目进度控制的难度可想而知,同时项目进度计划的拖延会影响医院整体开业整体进程。
     4 进度管理的管控方法
     在项目的整个实施过程中,医院项目团队充分分析了项目当前的内部与外部环境、需求、目标与约束,采取了项目进度管理的方法论,对项目全过程进行了有效的进度管控,取得了预期的效果,确保了项目的如期上线。
4.1 活动定义
     活动定义是指通过工作分解结构(WBS),将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动,并将其识别、归档的过程[1]。
     在新医院信息化项目中,我们首先通过收集信息化建设的需求、定义范围、创建工作分解结构(WBS)、核实范围、控制范围的一系列范围管理过程,对医院信息化项目进行了WBS划分。将整体信息大项目,按照WBS的分解原则划分为弱电基础设施、硬件及工作站、医疗信息软件三大类,共80余个子项目。
     进而,根据项目启动、规划、执行、监控、收尾5个项目管理过程组的内容,对各项目过程进行工作任务分解;最后,再按项目管理8/80原则,将单项任务再分解到最底层的WBS工作包(见图1),形成项目进度管理的输入——项目活动定义清单,并采取文档形式使用列表型结构进行记录(见表1),实现项目组内共享。

 

图1 医院信息化项目WBS项目分解示意图
  本项目活动定义清单为保障项目完成最终交付的、具体的、可实施的详细任务,它们是进度管理所管控的对象。

表1 医院信息化项目活动定义清单

 

工作编号 工作名称 负责人 资源
1 弱电基础设施 A D1
1.1 综合布线 A D1.1
1.1.1 需求整理 A D1.1.1
1.1.2 可行性分析与论证 B D1.1.2
1.1.3 立项 C D1.1.3
1.1.3.1  ……  ……  ……
1.1.8 项目收尾 B D1.1.8

  同时,在项目分解的过程中,我们对具有标志性意义和关键的活动控制点进行了定义,形成了项目的里程碑检查点。
4.2 活动排序
     活动排序为识别与记录项目活动间关系的过程。它通过分析项目活动之间存在的逻辑关系,确定活动的先后依赖顺序。
     在具体的执行过程中,我们根据活动定义清单,采用前导图法(PDM)[4]对活动进行分析排序,形成了项目计划网络图,并检验活动定义清单中各活动的先后顺序。
4.3 活动资源估算
     活动资源估算是估算执行各项活动所需的人员、物资、设备或用品的过程。它包括决定需要什么资源、资源的数量、何时使用资源执行活动。
     在项目的实施过程中,由于经验参照值的欠缺,我们先采用自下而上估算法对项目活动资源进行一次估算;再采用专家估算法,邀请了院本部专家对各项目所需要的资源进行二次估算,形成了各项工作包(活动)的活动资源需求表,进而汇总成为资源需求总表。
4.4 活动历时估算
     活动历时估算,是对各项具体活动、各子项工作网络时间、项目总体时间需求的估算。
     在具体项目中,我们结合计划活动对应的工作范围、活动的资源需求,邀请院外专家采用了专家估算法、类比估算法进行了历时的估算。同时,在估算的过程中,考虑了项目中已识别的风险信息,增加了额外的风险储备时间,以保障后续进度计划的顺利开展。
4.5 制定进度计划
     在分析了活动排序、资源需求、持续时间、进度制约因素之后,我们利用甘特图(Gantt Chart)表绘制了整个完整的项目进度计划表(见表2),同时使用在活动排序中定义的项目计划网络图,采用关键路径法(CPM)进行了分析检验,用于指导整个项目实施进程。其中关键路径法(CPM)方法已广泛应用于项目管理,并取得了良好的效果[5,6]。

表2 医院信息化项目进度计划

 


工作编号

工作名称

负责人

资源

历时

开始时间
项目进度计划安排
            时间1 时间2 时间3 时间4  
1 弱电基础设施 A D1 180 0          
1.1 综合布线 A D1.1 150 0          
1.1.1 需求整理 A D1.1.1 15 0          
1.1.2 可行性分析论证 B D1.1.2 5 15              
1.1.3 立项 C D1.1.3 5 20                 
1.1.3.1 …… …… …… …… ……                    
1.1.8 项目收尾 B D1.1.8 5 141                         

  在项目进度计划表中,我们同时标注了各里程碑检查点。
4.6 控制进度
     在实施过程中,我们根据上述定义好的项目进度计划表,监督项目活动状态,更新项目进展,管理项目进度基准变更以实现项目计划。
     同时,为更好对项目进度计划进行控制,及时排查风险、发现问题,我们做了以下的保障措施。
     ①建立项目协调办公室,统一协调、沟通、规避沟通风险。在项目初期,筹备组成立了项目管理协调办公室,将甲方各科室负责人,乙方项目经理纳入统一管理体系,并制定项目的沟通管理计划,控制沟通风险。同时,订立了每周例会制度,需求调研与确认制度,并不定期召开项目专项协调会,以确保各方的沟通顺畅。
     ②建立完整的需求变更控制流程,控制需求变更所造成的进度风险。实施过程中,我们对各项目的需求调研结果反复确认,严格制定了项目需求的变更流程:提出需求、信息中心评估、变更控制委员会(项目协调办公室)变更决策、项目承建公司变更执行、执行文档存档。同时,我们尽可能地保障需求变更的合理性,控制重要性不高但却会对整体项目进度带来严重影响的需求变更。
     ③制定项目里程碑计划,确保里程碑活动的如期达成,控制进度风险。
     由于整个医院信息化建设项目模块多,80余个子系统较为复杂,因而项目的里程碑检查点显得尤其关键。在项目过程中我们及时地对项目活动进行排序,时间、资源估算,并确定整个项目的里程碑计划,重点保障项目的关键路径活动按期完成,顺利保障整体项目进度的控制。
     4.制定各项目的监控跟踪计划,监控分解、责任到人。
     由于整个项目较多,我们按照工作分解结构的工作包,确保每个项目有甲方技术工程师进行监控跟踪,以避免潜在的不可控风险。
     5 结语
     经过2年多来的努力,医院信息化建设各项目终于顺利完成硬件设备、软件、网络及弱电的联调与实施工作,并如期顺利上线。回顾整个项目历程,项目历时短、工作量大、系统多、沟通复杂,项目组在实施过程中采取了一系列项目进度管理的措施,结合项目的实际对项目进度进行了有效的管控,保障了项目建设目标的完成。
    

参考文献
[1] 柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社,2009.
[2] Project Management Institute.项目管理知识体系指南(PMBOK指南第5版)[M]. 许江林等译.电子工业出版社, 2013.
[3] 连万民, 伍平阳,宋 俊,等. 项目进度管理在HIS改造升级中的实践研究[J].现代医院,2012,12(7):131-132.
[4] HAROLD KERZNER.Project Management:A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controllin[M].11th Edition.杨爱华,王丽珍,洪宇等译.电子工业出版社,2014
[5] ASSIS, MOTA A. Toledo Moreira Mota, L, Morelato, A. Visualization of Power System Restoration Plans Using CPM/PERT Graphs[J].IEEE Transaction on Power Systems, 2007,22(3):1322-1329. 
[6] 朱群雄,曹 雷,顾祥柏.基于约束的 CPM 动态优化算法[J].控制与决策,2010,25(2):166-170.

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