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新制度下会计作业流程再造运行效果

【】2015-07-20 点击次数
曾丽萍 邬石云 陈丹心 黄祥志 曾杏金 李 欢 李杰银:清远市中医院  广东清远 511500

新制度下会计作业流程再造运行效果


曾丽萍 邬石云 陈丹心 黄祥志 曾杏金 李 欢 李杰银
THE NEW SYSTEM OF ACCOUNTING PROCESSES REENGINEERING OPERATING RESULTS
ZENG Liping, WU Shiyun, CHEN Danxin, et al


  【摘 要】 新医院会计、财务制度的实施,对医院的预算管理、会计核算、成本核算提出了更高的要求,我院通过建立规范化、一体化、精细化财务管理体系,对会计流程进行梳理和优化,实现了会计核算、成本核算的一体化并轨作业,实行了会计作业流程的再造。通过会计作业流程再造,转变医院经营管理战略,全面提升经营管理水平,把医院财务工作从传统的会计核算转化到现代的财务管理,降低成本消耗,强化成本管理,促进医院增收节支,为病人提供优质、高效和低耗的医疗服务,提高了医院竞争能力。
  【关键词】 新制度,会计作业流程再造,运行效果
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.02.053

  随着公立医院内部改革的不断深化,新的《医院财务制度》、《医院会计制度》的实施,对医院会计核算、成本核算一体化的要求日益强烈,成为各级医院财务管理的追求目标,我院通过建立规范化、一体化、精细化财务管理体系,对会计核算基础和会计作业流程进行梳理和优化,实现了会计核算、成本核算一体化并轨作业,很好的解决了财务会计与成本会计数据差异,缓解信息孤岛现象。
1 实施全成本核算,实现会计核算、成本核算并轨作业1.1 根据会计作业流程再造的需要,对医院的核算单位进行重新设置,建立医院成本核算机构,配备并培训相应合格的高素质成本核算人员,将核算单位分为3大类:医疗部门、医疗辅助部门、行政管理部门。全面清理盘点全院各部门资产,通过财产物资清查,保证账实、账账相符,利用固定资产管理系统对医院资产重新建账,专人负责;理顺收费项目,将3 000多种医疗服务收费项目与收入明细科目进行一一对应,实现医疗服务收费的有序、规范管理,为会计系统与成本核算系统对接和自动采集数据打下基础;规范会计基础工作流程,实行财务与成本一体化管理。根据医院实际需要进行规范化操作,贯彻会计分工、内部控制及会计信息披露原则,所有核算工作表,按采集、审核、制证、分摊流程依次处理;开发“医院成本核算管理体系”软件,使成本核算系统与医院HIS系统、会计核算系统进行衔接.根据系统和用户设定的成本核算方法步骤.自动进行成本核算,生成各种成本信息表格,提高成本核算的效率和水平。
1.2 对会计核算基础和会计作业流程进行优化和梳理,新会计作业流程具备以下优点:
1.2.1 数据完全共享,保证财务与成本核算数据的一致性。在医院HIS系统与成本核算系统之间建立中间数据库,成本核算系统通过中间数据库采集收入,由成本核算系统生成收入记账凭证底稿,转账生成会计凭证。所有支出数据通过成本核算系统录入,会计核算系统调用后生成会计凭证。保证财务数据与成本数据一致,保障了原始数据的真实性、客观性,使财务数据和成本核算数据得到有效的统一,为管理者提供真实可靠的决策数据。
1.2.2 减少重复工作。出纳业务、门诊及住院收费系统、固定资产、工资系统等数据实现凭证的自动生成,直接提供财务会计与成本核算所需数据。
1.2.3 医院全成本核算支持下的分科核算体系,各部门收入、支出一目了然,有效杜绝了重复计算、分配不均的弊端。
1.2.4 通过整合利用其他业务系统数据,医院业务流程、财务会计流程、管理流程之间紧密合作,缓解各部门存在的信息孤岛现象,改变了医院存在的重医疗业务科室成本管理轻职能管理部门成本管理、重直接成本管理轻间接成本管理、重事后成本核算,轻事前成本预算等局限性的成本管理观念[1]。
     2 实行科室经营分析
2.1 实施全成本核算,夯实成本核算基础
2.1.1 建立成本管理组织机构。组织机构设立了由院长主持,包括财务部、信息科、人力资源部、医务部、护理部等职能部门,负责实施具体的科室核算管理工作。
2.1.2 划分各责任中心成本核算项目内容。为了确切地了解医疗服务活动本身所耗用的成本并确定合理的费用分摊原则,我们将各科室分为收益中心、半收益中心和成本中心。临床科室属于收益中心,医技、药剂、护理为半收益中心,管理辅助部门为成本中心。
2.1.3 开展各责任中心全成本核算。按成本要素划分为直接成本和间接成本两大类。直接成本按各责任中心业务对象直接归集;间接成本按确定成本分摊的部门和步骤进行合理分摊。
2.1.4 实行纵横成本控制。为了规划和控制各科室的经济活动,根据医院经济活动的实际,把全部成本划分为变动成本和固定成本两大类。通过医疗收费、业务量、医疗成本三项因素相互作用的结果,运用收支平衡点法来确定医院保本业务量,预测在一定业务量时所能获得的盈余以及计算要达到一定目标盈余时所需的业务数量。医院成本核算控制中心通过预测和分析,编制科室年度业务量、收入和消耗量目标预算,并落实到各科室,实现成本费用纵向控制,用作考核评价科室工作业绩和效益分配的重要依据。把成本费用管理的责任及其有关指标分别落实到各职能部门和临床科室各专业组,实行成本费用的横向控制。
2.1.5 坚持每月对科室进行经营分析。财务部工作人员分成3个工作小组,每月定期下到临床科室进行经营分析,利用比率分析法、趋势分析法、结构分析法、实数分析法对科室发展能力、劳动效率和经营稳定性进行分析,及时地反馈各核算单元的医疗收入、全成本、收支结余等信息,并对其成本、效益进行分析和评价:①分析其医疗设备的利用率和卫生材料及低值易耗品的消耗情况;②分析其医疗收入中的药品收入、药品比例、药品成本、药品使用情况;③分析其人力成本、消耗性成本、消耗性成本率;④计算出各专业组的保本量、保本收入,分析其实现情况,使每个核算单元的负责人及其医务人员及时了解经营情况和经营效益,达到降低消耗成本,节约人力、财力、物力的目标,实行全院、全员、全过程的成本控制。
2.2 实施全成本核算,进行经营分析的效果
     实施全成本核算,树立成本管理观念和成本效益的意识,力争以最小的投入获取最大的效益,增强全体职工的成本意识,提高职工工作的积极性和创造性,提高员工控制成本积极性,医院两个效益有了明显的提高。
2.2.1 分析劳动效率,发现科室症结。我院儿科从门诊人次、出院者占用床日、科室收入的同期增长比例、收入结构比都达到了医院的整体水平,但其绩效水平和成本利用率却都在医院的整体水平之下。通过对儿科进行劳动效率分析,发现他们的效率较低。因为儿科的特殊性,他们的床医比和床护比都比医院其他科室要高,也就是说他们科室的工作人员数较多,人均收入、人均结余较低,导致劳动效率低下。
2.2.2 分析发展能力,提高科室设备使用率。医院的发展能力分析,是经营分析的重要内容,它包括资金、技术、设备、人力等方面,设备的使用率处于重要的地位。通过计算科室设备使用率,发现有些科室的设备使用率及其低下,严重影响了科室的经营,没有充分地利用现有的设备和资源,达到服务患者的目的。
2.2.3 分析医院的两个效益,调整科室的收入结构比例。医院产科工作量明显高于医院其他科室,病房床位供不应求,但两个效益水平一般。通过经营分析,产科收入结构显示产科检查收入占总收入的比例为1%。
2.2.4 控制成本,提高结余。在进行经营分析之前,医院康复科是我院工作量较大的科室,但分析数据却显示:①康复科门诊和病房,人均收入水平低于全院的水平;②康复科的成本结构显示,人力成本占总成本的60%。如何控制人力成本,成了康复科的头等问题。根据这一情况,我们给康复科制定了保本点,他们利用人力优势,提高工作量,达到提高效益的目的。
3 实行全面预算管理
     根据新制度要求,我院将现金流量表纳入到医院会计报表体系当中,通过编制现金流量表,实行全面预算管理,成效显著。①提高了医院的经营管理水平。预算编制是一项系统性的工程,促使医院领导根据医疗需求,合理合法地组织收入,科学合理地安排支出,将有限的资源围绕业务发展,有目的、有计划地进行投放, 用以指导日常的经营管理活动,提高资源利用率,提高医院的管理水平[2]。②提高了医院的社会效益。医院固定资产增长70%,门诊诊疗人次增长40%,出院人次增长60%,职工的福利待遇有了很大的提高。③降低了医院的运营成本。预算编制、执行、调整、分析、监督和评价等各个环节的有效实施,优化了医院的各项资源,实现了医院资源的合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改变、价值稳定增长的目标,有重点、有针对性地降低各项成本[3]。医院消耗性成本下降了8%,管理费用支出率从38%下降到15%。
4 打造新的物流管理系统
     2011年,我院物流系统上线,主要涉及药品采购、入库管理、出库管理、盘点管理、价格管理、查询统计等日常工作。医院物流管理系统实现了快节奏的商品流和先进的信息流为基础的现代物流,保证物资的及时供应,实行安全库存,减少流动资金占用,加速资金周转,充分发挥资本的增值作用,提高医院物资管理水平 [4],取得了较好的效果。①库存物资明显降低,减少了物资积压,按照合理的采购需求,有效地降低库存资金和运营成本。②减少了药品盘点工作量,降低了盘点差异率。三级库房在药品、卫生材料的领用与使用的过程中实时产生库存数,随时进行抽查,进行实时盘点,取得了良好效果。一级库房盘点吻合率从86%提高到100%,二级、三级库房由原来的900%提高到99.5%。③实行了安全库存,提高了医院流动资金周转率。
5 实行计划管理
     计划管理是在一定时期确定和组织全部经营活动的综合计划,根据市场需求和医院内部环境和条件变化结合长远和当期的发展需求,合理地利用人力、物力和财力资源,组织筹谋医院全部经营活动,以达到预期的目标和提高经营效益。
     我院从2009年开始实行计划管理,包括资金使用计划、药品采购计划、卫生材料采购计划、其他材料和办公用品采购计划,经领导批准后按计划执行。

(下转第134页)(上接第131页)
6 实行成本定额管理
     为进一步规范医院成本费用管理,加强医院成本费用控制,增强医院整体竞争力,会计流程再造后,医院实施成本费用的定额管理。成本费用定额是合理编制预算的主要依据之一,也是成本费用管理的重要依据,根据各种费用性质的不同,将其分为人员经费定额、卫生材料定额、其他材料定额、固定资产折旧定额、其他费用定额等。 
     7 结束语
     通过会计流程再造,实现了会计核算、成本核算的并轨作业。医院会计核算和成本核算一体化,能及时、准确和客观地反映医院的经营情况,把医院财务工作从财务核算提升到财务管理,从而促进医院合理利用人力、物力和财力,达到降低成本消耗、加强成本管理、促进医院增收节支的效果,为病人提供优质、高效和低耗的服务,提高医院社会效益和竞争能力。

参考文献
[1] 匡 莉,黄洪章,黄子通.放疗设备的本量利分析[J].现代医院,2002, 2(2):13-14.
[2] 孙孝钢.公立医院预算管理问题研究[J].中国卫生资源,2013,16(2):114-115.
[3] 杨丽丽.浅析公立医院全面预算管理在成本控制中的作用[J].财经界,2014,9:80-81.
[4] 顾苏俊,单文治,陈宜鸿.现代物流技术在医院药品管理中的运用[J].中国药业,2007,16(14):55-56.
[5] 梁余兰,李春兰.强化成本核算 提高医院财务管理[J].现代医院,2009, 9(Z1):54-55.

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