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乘法模式下的三级绩效考核体系构建

【】2016-07-05 点击次数
基金项目:广东省卫生经济学会科学研究计划项目(编号:20140901)
李晓燕:佛山市南海区第五人民医院 广东佛山 513400

乘法模式下的三级绩效考核体系构建


李晓燕
CONSTRUCTION OF THREE PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM UNDER MULTIPLICATION MODE
LI Xiaoyan


  【摘 要】 我院以预算管理为主导,结合“九不准”,不再考核医疗收入,而是用医疗服务项目分值、出院人次、实际占用床日等工作量作为一级考核指标,以科室预算完成情况、费用控制情况、成本控制情况等相关指标作为二级考核指标,将质量管理和病人满意度等指标作为三级绩效考核指标,然后以乘法模式使三级考核指标同处同重地位对科室绩效管理结果进行考核的绩效考核体系,运行三年来,取得了较好的成效,预算得到完成,医疗费用得到控制,医务人员积极性有所提高,成本得到控制,从而促进医院社会效益和经济效益。
  【关键词】 预算管理,九不准 工作量考核,成本控制,质量管理
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.08.050

  如何通过综合目标考核,提高医疗服务质量和效率,降低病人费用,提高社会效益;通过成本控制,优化资源配置,提高经济效益成了医院管理层面对的一个迫切问题。我院遵循医改精神,结合2013年底卫计委下发的“九不准”,建立了以工作量为一级考核指标,以成本管控为二级考核指标, 以医疗质量及病人满意度等为三级考核指标的乘法模式下的三级绩效考核体系。
     1 以工作量为导向设置一级总量评价指标
     我院以出院人次,实际占床日,医疗服务项目分值作为一级考核指标,具体见表1。

表1 一级考核指标

 

指标/权重 术科片权重 非术科片权重
出院人次 35 40
手术分值 30  
医疗项目分值 25 40
占用床日 10 20
小计 100 100

1.1 创新之处:我院紧跟“九不准”要求,不再考核医疗收入,而是以医护人员实施的医疗服务项目分值作为工作量考核内容之一。
     我院根据每一个医疗服务项目所耗费医务人员数量,完成该项目所需时间,该项目操作的风险大小,技术难度高低等四个主要因素设定每个医疗项目的不同分值。
     医疗服务项目分值的评价,有二个积极的意义:不唯收入,重视医务人员的付出;不唯收入,大大减少诱导消费。 由于医疗项目分值制定时有全院医务人员的参与,特别符合我院的现在医疗技术水平。因此,容易为广大医务人员所接受。更为直观,更为合理,项目分值的实行,极大鼓励了医务人员的工作积极性和维护病人利益。
1.2 一级指标的考核是总量考核,量大不等于人均付出大,总量小不等于人均付出少,科室会主动关注人力资源,达到最优配置。所以一级指标的考核虽然未正面提出人力资源的有效配置,但却能将人均效率的问题巧妙地融合于总量指标中,完美地将人力成本的控制与总量指标的考核结合起来。
     2 将医院的管理目标纳入二级考核
     医院根据科室业务特点及成本构成的情况对每个科室进行更细化的的二级考核,见表2。清楚表达了医院对科室的引导方向,鼓励什么控制什么。

表2 二级考核指标

 

指标/权重 产科 儿科 ICU 其他
药品材料收入比例控制 10 10 10 10
每床日卫材耗用控制 20 20 20 20
每床日电费耗用控制 4 4 4 4
每床日总务物资耗用控制 6 6 6 6
次均费用控制 15 15 15 15
职保费用控制 5   10 10
居保费用控制 10 20 20 20
生育险费用控制 5      
平均住院日控制 10 15 10 10
床位使用率 15 6 5 5
新生儿床位使用率   4    
小计 100 100 100 100

2.1 成本控制类指标的设置:医院舍弃以往以总成本考核科室,是因为有些成本特别是分摊过来的成本不是科室可以主动控制的,这样的考核一是不公平二是没实效,只有用科室可以控制的指标考核才有实际意义,药品的控制,每床日卫生材料耗费控制,每床日总务物资耗用控制,每床日电费控制都是科室可以主动实施,也是变动成本的主要内容,因此,控制好这些成本科室的运营成本就得到最大节约。
2.2 医保费用控制相关指标的设置:由于我国医疗保险制度的大力推进,目前不少二甲医院的病人中医保病人就占了80%以上,而现行医保支付结算方式不再是按项目付费,而是转按总额预付,因此医保费用的控制不好,无法收回的医保费用是医院最大的浪费,所以医院一定要重视医保费用的监控。
2.3 二级考核指标中,医院设置了平均住院日的控制,目的是为了加快病人周转减轻病人费用,同时也为了防止科室盲目追求一级考核指标中的“实际占床日”而造成压床的情况。医院一级指标“实际占床日”的设置是希望通过收治更多病人来提高占床日,而不是通过拉长平均住院日来增大实际占床日,从中可以看出一二级指标有个互相牵制相互平衡作用,可以很好防止执行中出现的偏离。
2.4 病人费用水平控制指标:即药品及卫材收入比例控制,次均费用控制,该类指标的设立在于促进科室保持合理的收入结构,减少大处方的发生,最终降低病人费用。
     可见一级指标与二级指标的考核是互相关联的,一级是鼓励二级是控制,两者相互牵制,最终目的是维护正常医疗秩序,保持医疗市场的健康发展。
     3 将医院的质量控制目标纳入三级考核
     如果讲一级考核指标体现了“以工作量为基础”,那么三级考核指标体系真正体现了以“工作质量为中心”的分配原则,三级考核标主要有医务、护理、科教、药学、院感、病人满意度、医保管理、医疗价格管理、欠费控制等各职能科对科室的考核指标。见表3。

表3 三级考核指标

 

指标 权重     说明
医疗质量 70 含医务,护理,科教,药学,院感
服务质量 15 考核病人满意度及医德医风
医保管理 5 考核医保规范的执行情况
物价管理及欠费控制 8 考核价格的规范执行及欠费的控制
医技部门协调沟通 2 由医技主任考核按预约时间送达人等与医技部门的协调及沟通
小计 100  

4 以乘法模式将三级考核融合于一体
     从以上三级指标的设置可以看出,由于采用乘法模式,因此各层级考核的重要性均处于同等位置,即各层级权重一样。经过三级绩效考核,直接体现质量管理的杠杆效应,使绩效工资的分配随同业务总量和质量的管理从得分低的科室自然分流到得分高的科室,体现了“以工作量为基础,以质量为核心”,从而使科室更为注重质量的管理,在发展业务的同时保证了医疗安全和医疗质量,保证医院全面综合管理目标的实现。

表4 三级考核示例

 

科室 一级考核 二级考核 三级考核 综合得分
A 110 90 90 89.1
B 90 95 100 85.5
 注:科室A得分:100×0.9×0.9=89.1分,科室B同理
  从表4可知,科室A尽管工作量考核比科室B大了20分,但由于成本管控类指标比科室B得分低5分,而质量控制类指标比科室低10分,最终导致综合得分比B科室仅多3.6分,即意味着A科室比B科室多贡献的20分工作量中有16.4分被抵消的。因此,科室就会重视二级指标的完成情况,重视三级质量指标的情况,不会因量而降质;而工作量相对少的科室又可以通过成本管控及提升医疗质量,提高顾客满意度等方面来弥补。综合得分低的科室,相应绩效就会分流到得分高的科室,这种考核模式促进科室除竞争工作量还竞争工作效率,工作质量。
     从表4可以引申分析,科室A虽然综合得分比科室B高42%,但如果科室A的人数比科室B的人数多4.2%以上,那么,科室A的人平均绩效反而比科室B的人平均绩效要低,从中可以促使科室重视人力资源的有效配置,发挥人才的最大效能。
     5 成果
     通过乘法模式下的三级绩效考核管理,取得一定成效,表现在以下方面:①医务人员工作主动性大幅提高:病房医生在住院病人较少时会主动到门诊接诊病人,有效缩短病人候诊时间,满足了更多病人就诊需求;②促进人力的节约:以往各科室竞相要求增员情况基本不存在;③医院药品收入比例得到有效控制:2014年住院部药品收入比例仅是16%;门诊药品比例为36%;④病人周转加快:2014年住院病人平均住院天数从上一年度的7.7天下降为7.1天;⑤次均费用下降:2014年病人出院次均费用下降了4.2%;⑥医保亏损大幅减少:职工医保亏损率从亏13%降到收支平衡居民医保从亏损33%下降为亏损5%;⑦病人满意度的提升:有效投诉减少22.5%;⑧经营成果的大幅提升:医院2014年收支结余大幅提升23.6%。
     事实证明,乘法模式下的三级考核体系,既合理衡量医务人员的价值付出,又维护病人利益,提高医保资金使用效益,还能控制好各项成本,保证医疗质量和体现了“以病人为中心”的服务宗旨,最终可以促进医院持续健康发展,达到群众政府医院三方共赢,是符合医疗体制改革和和卫计委“九不准”对医院绩效考核的总体要求,值得深入研究和积极的推广。

参考文献
[1] 鲁云敏.医院绩效管理实践与探讨[J].现代医院,2010,10(3):120-122.
[2] 周丰华, 马维疆. 急诊护理管理中的量化绩效考核[J].现代医院,2013(3):120-122.
[3] 张 朋.公立骨专科医院绩效工资分配实践与探索[J].现代医院,2014(2):129-130.

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